“阿米巴”的最初含义为变形虫，它是原始的单细胞生物，可以任意改变形体，只要环境适宜，就可以无限复制。阿米巴分裂的细胞可以作为一个独立的生命实体存在。“阿米巴经营”是日本企业家稻盛和夫先生创新出的管理手法，1959年，稻盛和夫创立京都陶瓷株式会社，凭借自身努力将之发展成为世界500强的电子制造商。截至2013年3月，京瓷公司总营业额达到了1.28万亿日元，集团公司数229家，集团员工数71645名，资本收益率位于世界前列。下面我们结合稻盛和夫创造阿米巴经营的经历，分析阿米巴经营的管理创新。
一、神奇的阿米巴经营
在公司创业之初，由于其独特的产品与技术，公司规模不断扩大，仅5年左右的时间，公司员工就从最初成立时的28人增加到了300人。稻盛和夫同时管理着研发、生产及销售，倍感精力不足，公司经营上越来越混乱。于是，他萌发将起初的经营单元进行复制的想法，将上百人的大集体划分成一个个小集体，形成工厂、车间中的最小基层组织，也是最小的工作单位。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，可以独立核算，对市场的变化能够做出迅捷反应。
考核阿米巴时，以“销售额最大化和经费最小化”为基本原则的单位时间核算制度是重要的指标。单位时间核算制以“附加价值”作为衡量事业活动成果的尺度。“附加价值”计算公式为：单位时间附加值=（销售额-经费开支）/总劳动时间。公式中“经费开支”是指除去劳务费之外的所有扣除金额，包括原材料费、设备折旧费等，总劳动时间是指正常工作时间与加班时间的总和。“单位时间核算表”可以帮助基层人员了解现场经营状况，使得企业经营通俗易懂。
二、阿米巴经营的核心机制
（一）“客户决定价格”促使制造部门也成为利润中心
京瓷公司是以新型陶瓷替代材料为产品，在创立之初就把“客户决定价格”作为经营前提。首先，把定单价格直接传达给制造部门，为了获取利润而降低成本。制造部门根据市场价格扩大生产总额，最大程度地控制经费开支，创造出更大的利润；另一方面，销售部门作为制造部门和客户之间的中介，从制造部门获取占生产总额一定比率的销售佣金（如10%），用以填补市场营销所需的销售费用，同时，销售部门创造的利润为销售佣金减去销售费用的部分。
（二）“单位时间附加值”使现场成为核算管理的主角
京瓷公司通过单位时间核算制度，按月统计各阿米巴小组每单位时间内的附加价值，当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明，这样做消除了由于信息封闭造成的不良影响。同时，独立核算非常细致，例如将水电费分为“水费”和“电费”，使经营者全面掌握部门内的每一项收入和支出，从而能够贯彻肌肉型经营的原则，杜绝任何无谓的开支。
（三）经营哲学是支撑阿米巴管理的重要前提
支撑阿米巴经营哲学的两个前提条件，一个是企业经营者的大公无私和人格魅力，由于经营目标不同，阿米巴之间难免会产生冲突，比如决定阿米巴产品的售价，协调阿米巴之间的利益等。这时，需要能够做出公平、公正判断的权威机制来协调阿米巴之间的关系。稻盛和夫认为，阿米巴经营的首要前提为领导者的公平、公正、无私，努力地形成“利他”的氛围，协调个体利益和整体利益之间的冲突，正常发挥经营的职能。
另一个是“哲学共有”。京瓷哲学以“作为人，何谓正确”为经营的判断基准，包括 “以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。京瓷公司非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，因此，能够保持并培育崇高的伦理观念和公司风气。
